我凭什么敢用HR总监做新零售部门的头儿?

我凭什么敢用HR总监做新零售部门的头儿?

2019-10-08 13:38

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  作者:程小琼发表于:2019-02-21我凭什么敢用HR总监做新零售部门的头儿?

  企业要做好新零售并不简单,新零售部门的头儿更是难当,不是没经验,就是没人手。可鞋业品牌红蜻蜓的创始人钱金波却选了一条没人走过的路,把人力资源总监放到了新零售操盘手的位置,这是推陈出新,还是早有“预谋”?结果又如何了呢?

  2018年5月22日下午,余爱飞接到了钱金波从杭州回温州路上打来的电话。

  这位鞋业品牌红蜻蜓的创始人刚刚从阿里巴巴出来,结束跟新零售业务团队的深入沟通。他想第一时间跟自己属意的新零售操盘手分享对阿里商业操作系统的理解。

  为了让余爱飞迅速消化,他总结出阿里巴巴在马云的带领下“做了一个事,织了一张网,淘了一个宝,变出一只猫,造了一个节,放飞一只鸟,飘起一片云,钉住一群人”。

  这是钱金波从小练习温州鼓词这门说唱艺术攒下的脱口秀能力,提纲挈领,出口成章。

  跟了钱金波18年,时任红蜻蜓集团人力资源总监的余爱飞尽管已经接手过无数次非本职相关的任务,这一次,她“呃”了一下,说,不急,我们再沟通一次,内心潜台词是:老板你胆子怎么这么大?

  她隐隐觉得,新零售这个事情并不简单。它好玩,有意思,不仅仅是新旧零售的区别,它的背后是对供应链,对整个企业系统性地变革,从组织结构到业务流程。

  1995年,永嘉人钱金波在浙江温州创立了鞋业品牌“红蜻蜓”,取名自楠溪江畔儿时的玩伴红蜻蜓,同步开始筹建中国第一家鞋文化博物馆。

  2015年红蜻蜓A股上市,同时期的本土鞋业品牌中最晚上市却是目前市值最高。

  2001年,余爱飞加入红蜻蜓,彼时6岁的红蜻蜓刚刚踏上全国经销商分公司的扩张之路。

  那一年,康奈在法国巴黎开设了中国皮鞋海外的第一家专卖店,奥康在美国、欧洲各国相继建立销售中心,百丽以700余家连锁专营店的规模成为了全国皮鞋的销售冠军。

  此后的18年内,余爱飞从总裁办公室普通文员开始熟悉红蜻蜓,一年后被选中负责组建人力资源部。

  在企业人才需求高峰期,她从早上9点开始面试,一天介绍企业将近20遍,最终为全国的分公司完成了高层人才的招聘,也参与完成红蜻蜓上市的股份制改革并担任商学院执行院长。

  “钱董特别会识人和用人。”一开始余爱飞组建人力资源部,并不被看好,但是钱金波选择了给她机会试一试,“我就不信,别人可以,为什么我不可以?”最终培养出的是一个熟悉集团的各个业务线,具有战略思维能力,执行力超强的人力资源一把手。

  钱金波把余爱飞放到新零售操盘手的位置,正是考虑到了新零售需要横向调动企业内部多个部门,而识人善用,身段柔软,擅长组织管理协调的余爱飞正好适合统领这个业务。

  关于什么是新零售,阿里巴巴集团首席执行官张勇的“以消费者为中心,数据驱动下人货场重构”在钱金波看来是技术化语言。采访中,他琢磨了一会儿,连说两遍新零售是“下雨下雪了,我店铺的销售仍然在增长”。

  这是个典型的经销商终端视角,贴合了钱金波认为做品牌做平台的核心是照顾好自己的上下游和合作伙伴的经营理念。

  为了实现这个不受自然客流和天气变化影响的业绩增长,红蜻蜓主动地寻求变革,在公司内部自我重构。

  2018年10月29日,红蜻蜓集团在上海举办了“踏出心方向”品牌战略升级发布会,邀请杨颖Angelababy成为其时尚女鞋代言人,同时开启了红蜻蜓RED DRAGONFLY、DCAMP、TB、红蜻蜓KIDS、红蜻蜓手工定制等众多品牌品类的市场推广计划。

  而将儿子钱帆推到了市场营销和品牌传播的前端,也释放了重视年轻市场的信号。

  红蜻蜓从2017年就引入了SAP的ERP系统,这为2018年全面进入新零售打牢了数字化的基础,从数据层面上实现了内部的在线互通。

  为了优化供应链,采用了时尚行业的弹性供应链,快反模型,品牌数字化升级转型在内部以系统化的方式和固有的节奏向前推进。

  打通内部原本割裂的采购、设计、制造,营销等各个环节,提供更符合市场需求的产品预测,推动商品部门做更好的设计和包装,用更精准的营销方式推送给更年轻的用户,联动线上线下提供更好的用户体验,专门做锦上添花、雪中送炭的事情。

  “红蜻蜓本来就是在变革的路上,然后就碰到了阿里这个助推器”。跟阿里的商业操作系统做了精密对接之后,全面协同的效应出现了。

  钱金波看见了,也相信了,他选择拥抱阿里的新零售,因为传统企业寻求数字化转型就像在城市里的高速路上开车,却没有导航,而阿里巴巴就是导航仪。

  2018年8月,红蜻蜓正式成立新零售中心。余爱飞挂帅,她的办公室,5月份集团确立新零售战略之后,就从红蜻蜓大厦的7楼搬到了5楼,从光杆司令开始组建团队。

  2019年1月26日,余爱飞作为红蜻蜓新零售负责人述职,此时新零售中心已经坐了30个人,70%以上是新招的90后,拥有直属的市场运维部,内容营销部和会员管理部三大部门,以及根据具体业务横向调动的IT,品牌等部门。

  负责对接红蜻蜓推进新零售A100计划的阿里小二泽西,得知钱金波让人力资源总监来负责项目的落地,第一反应是“该不会是红蜻蜓内部还没想好,所以先推出一个人来试水吧?!”

  事实上,余爱飞雷厉风行,在新零售落地过程中展现出了非凡的魄力和超强的执行力,让泽西佩服不已——

  把余爱飞放到操盘手的位置上,正说明了钱金波已经看明白了新零售,看到了阿里巴巴在数字化商业趋势中的优势,也看到了传统品牌不可错失的转型契机。

  2016年10月,马云在云栖大会上提出了新零售为首的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”五新战略。

  在商海中浮沉了30年的钱金波,带着红蜻蜓扛过了2008年的金融危机,实现了归零跨越,几经波折最终上市,更加认同产品本身的价值,也更敏感于鞋业市场的未来趋势。

  红蜻蜓是最早入驻淘宝商城“名鞋馆”的鞋业品牌之一,和阿里巴巴合作的历史超过10年,其电商业务2018年营收达7亿,56%业绩来自于阿里系平台。

  2009年开始上线亿正式成立独立核算的电商公司,红蜻蜓也经历了线上线下渠道的利益之争。

  从开始卖库存到独立设计开发新品到现在的新零售,经销商的反对声音从未消失,但也从来不会是主流。

  钱金波对于未来方向的判断毫不游移:天要下雨娘要嫁人大势不可违,你投诉到市长那里,阿里也不会倒闭。我们只能顺势而为,拥抱变化,一起商量如何更快地拥抱,更早地获取红利。

  尽管通过一场又一场的线上活动,红蜻蜓内部早就见识到了电商的销售能力,但对于阿里巴巴这个平台的理解,更多还是限于“卖货”平台。

  加入红蜻蜓14年的电商总经理郑志强是线年以帮助消化库存的卖货思路开始接手电商。

  因为和阿里巴巴打了将近10年交道, 郑志强非常熟悉阿里的业务逻辑,他认为按照前几年的模式运营店铺,业绩下降是必然趋势,“各个流量,平台的扶持,以及消费者的需求都在变”。

  有业务增长突破的压力,就倒逼着电商部门匹配品牌和供应链层面运营的需求,同时也让郑志强成为了最早看懂新零售趋势的红蜻蜓人之一。

  “目前看新零售的改造是针对线下的,跟线上没有一点关系。长远来讲,新零售是革电商命的。”要破解线上流量成本高企的困局,搅动线下市场加入是唯一的途径。

  2018年3月开始,郑志强就有意识地在公司内部会议上提及新零售的概念,在阿里关于行业分析的会议上试图借力让高层能够理解新零售的战略意义,也曾主动申请操盘新零售业务。

  钱金波看新零售,比线上线下的业绩突破更长远,他认为新零售更多的是一次内部供应链的改革,是一次用数据指导品牌设计和企划突破瓶颈的契机,具有组织协调能力和多年经验的余爱飞前期更适合破局。

  对钱金波的战略决策和人事选择,郑志强是服气的。跨部门跨业务的资源协调,余爱飞的人脉和能力在内部更有优势。

  钱金波没有让电商公司参与新零售的项目实施,而是单独成立新零售中心,让余爱飞联合线下业务发展的营销副总裁从直营业务开始,配合进行智慧门店改造,新零售中心根据具体的业务拥有跨业务跨部门的横向调动权力。

  红蜻蜓的营销副总裁张少斌1999年加入红蜻蜓,从一线的市场开拓做起,在全国的经销商分公司中拥有举足轻重的地位,虽然他表示自己完全不能理解小年轻们双十一零点疯狂抢购的消费逻辑,但不妨碍他支持余爱飞执行公司的新零售战略。

  接受新零售操盘手的任命之后,余爱飞花了两个月的时间看遍了所有阿里巴巴关于新零售的理论和案例,发现自己还是一头雾水搞不清楚到底什么是新零售,该怎么做。

  因为常年在红蜻蜓担任培训课程开发,她干脆组织了全国分公司的总经理100多人在阶梯教室让阿里新零售的人来给大家上课,听不懂没关系,大家都先知道个概念,统一思想,然后“你相信我就搞”。

  2018年5月22日钱金波和阿里新零售团队谈完基本框架之后,对于品牌的合作要求中一条是9月30日之前实现70万品牌号粉丝的增量任务(这个数字会根据不同品牌在阿里平台上既有的粉丝基础而不同)。

  余爱飞坦言自己一开始并不清楚到底增粉要做什么用。但她知道所有新零售的品牌都这么干,那红蜻蜓也这么干。

  怎么吸粉?没干过,那就按照阿里提供的经验来操作。她首先跟每一个分公司签合同,不同公司目标不同,假如完成10万粉丝任务,公司给20万的奖金。具体的操作步骤,公司负责培训,分公司的任务就是激励门店导购达成数量指标。

  一切的宗旨就是“先干了再说”,想尽一切办法完成任务。9月30日,红蜻蜓的品牌号超额完成指标,粉丝数量增加了103万,超额30%。

  品牌号增粉的数量达标,意味着第一,红蜻蜓这个品牌没有老,消费者和品牌之间仍然有共鸣,市场还在;

  第二,超额完成意味着这家企业的执行力是强的,从组织角度看,内部管理的通道是通畅的。

  这一场战役胜利结束,验证了平台对于A100项目待选企业的初步判断,接下来就是更加细致深入的产品能力和供应链能力匹配。

  很快到来的双十一为新零售提供了亮剑的机会。品牌号增加了百万级的粉丝,红蜻蜓拿出了1000家直营的店铺做智慧门店的改造,双十一的促销成绩成了验证新零售成效的时机。

  余爱飞心里并没有谱。电商双十一已经10年了,夜里通宵作战搞得轰轰烈烈,线下零售第一年参与,她默默喊了团队的几个人在5楼单独设立了一个作战室,目的是为了及时解决门店出现的问题。

  余爱飞在作战室里设了一个大屏幕,把钉钉端口支付宝的销售数据和微信端、银行卡支付的数字相加,每隔几分钟刷新一次投在屏幕上。相比2017年的双十一线%,这个数字成为了红蜻蜓坚定推行新零售战略的重要支撑。

  目前红蜻蜓线家进行了智慧门店的改造,重点集中在华东、华南和华西三个直营店为主的区域。2019年底将完成2000家店铺的智慧升级。

  数字化转型,阿里不只是工具今年1月11日阿里ONE大会,阿里商业操作系统发布,将帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化,现场同时发布了“A100计划”,借此开启全球范围内最大规模的品牌数字化转型。

  钱金波受邀参加了当天高峰对话环节,因为对阿里业务的神总结受到了媒体的青睐。

  ONE大会结束之后,截至采访的1月25日,红蜻蜓迎来了7波阿里业务团队的深入沟通,包括了钉钉、网商银行,还有阿里研究院。

  泽西表示,这不是阿里在跟风,所有新零售相关业务的深入对接都在计划之中,阿里的11个商业要素,红蜻蜓决定合作的有9个。

  A100计划强调的是内部资源的最大化协同,为企业提供一站式的,系统化服务,并深度跟进落地。

  前期阿里承担技术开发和人力实施成本,最终目的是输出能面向行业的商业操作系统落地方案,从数百家企业,推进到数万数十万家企业。

  对希望达成合作的品牌企业,阿里首先是邀请决策层参与讨论,将阿里目前整个操作系统的现状做一个通盘的介绍,接下来是企业内部信息的排查,确定A100计划的实施基础和对接的商业要素。

  这样的碰面,每一次都是3个小时以上的深入沟通。红蜻蜓的两次新零售会议,钱金波都带上了生产制造采购营销等各个业务部门的老大。

  类似红蜻蜓这样的本土品牌,从生产到制造到营销全部链条具备,背靠产业带,创始人能够放下历史包袱,有数字化转型的意愿和基础,泽西认为非常适合借力新零售完成品牌的升级转型。

  要不要加入A100,最终决定的按钮在品牌方手里。但是作为A100计划的小二,泽西也有自己选择品牌的开关,这个开关是产品本身。

  在他看来,新零售的特征是帮助品牌更快地生产产品,接触消费者,去掉中间环节提高商业效率。产品的价值是根基,根基不牢新零售可能会加速品牌的死亡。

  泽西参加了2018年10月29日红蜻蜓在上海的品牌升级发布会,一方面想看看这个当年自己心仪过的老牌子当下的情况,一方面想通过近距离接触判断红蜻蜓是否适合A100计划。

  他被现场循环播放的企业宣传片打动了,这个4分37秒的视频里没有虚张声势的自我宣传,只是讲述了一个楠溪江边的有志青年如何回归初心做好一双鞋的故事。

  这个故事成了双方合作按钮的最后助力。 24年的企业发展,仍然致力于做一双好鞋,这让泽西对红蜻蜓借力新零售转型有信心。

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